上周我的小区附近新开了一家盒马NB。

这本来不是一件什么大事，因为我所在的城市是全国拥有盒马超市数量NO2，仅次于盒马总部上海。

就单纯你要说开一个超市的话，对于绝大多数人来说，无异于是司空见惯。但是，发生了一件事，让我更加坚信自己，我，还是不懂「用户」。

某天在楼下吃饭的时候，后边坐着两桌人，我姑且叫路人甲和路人乙。路人甲从我进去吃饭的时候，就一直在炫耀自己刚才盒马买的云南蓝莓有多便宜，然后又说那个榴莲雪媚娘有多好吃…….，然后这时候路人乙也是刚从盒马逛完回来，很明显他也认同路人甲的话，于是双方就找到了共同话题，不断地说盒马哪个值得买，哪个好吃……

但是我想到自从这家店开业我还没有去逛过，就打算去买点麻薯和牛奶。这不去不知道，一去直接给我震惊住了。

我放一张图片在这，大家「自行体会」

就是你根本就买不了任何东西，你无法进行消费，我还问一下服务员有没有麻薯，她说要等半个小时才能补货。

收银台那边更是堵得水泄不通，于是我掉头就走。

我一边感叹这泼天的富贵流量，一边思考盒马这些年是如何做到“起死回生”的？

「cause1」业务线的精简

在过去，盒马的业绩表现一直不佳，连续九年都在亏损，疫情期间，甚至有传闻盒马竞要倒闭，但是去年一年以来，2024 年 4 月 – 2025 年 3 月：盒马首次实现全年盈利，连续 9 个月整体盈利，双位数增长。

同时，盒马门店也在积极扩张，单是去年一年，盒马生鲜的门店就增加了72家，并且，门店不仅仅在一二线城市扩张，盒马还在长三角地区的县城开始积极布局。

在我看来，能拥有这这样「起死回生」的效果，最根本的原因还是—盒马业务线的调整，也即「减少x会员店等高端店，集中盒马鲜生和NB店」。

盒马有众多业务线，其中分为x会员，盒马鲜生，盒马NB、盒马奥莱和盒马邻里等等。总体来讲，盒马的丰富业务线是阻碍他们进步的一个重要的因素，属于「既要又要」，但结果却是竹篮打水一场空，什么都没有抓住。

比如，x会员店是以山姆和开市客为竞争对手，其模式采用年费制，主打精选SKU、大包装、高性价比的会员专属商品，商品以生鲜和精致为主，但是效果不佳，去年开始，盒马x会员店数量就不断减少，目前只存在5家。

盒马NB是社区硬折扣超市，主打 “天天低价、件件爆款”，服务价格敏感型消费者。大家可以理解为传统意义上的小超市，满足日常饮食所需。

盒马生鲜定位于中高端生鲜超市，主打 “生鲜 + 餐饮” 一体化体验，服务中高收入家庭及白领。其门店一般在中高端商场里面，空间较大，支持餐饮加工、外派配送等服务。

从市场反馈来看，盒马生鲜和NB的效果无疑是最好的，我个人也是偏爱这两家店，据我的观察发现，盒马生鲜和NB的受众用户的确不是同一批人。

如果你经常逛盒马生鲜的话，你会发现里面主要是以年轻群体为主，并且消费水平相对较高，超市里的折扣力度不大，但是商品种类却很丰富，尤其是海鲜可以提供现场加工，有专门一块区域可以供大家饮食，而且生鲜店普遍都是在工作日的晚高峰客流量较大，基本上都是以附近的上班群体为主，既能满足新鲜食材的需要，又能提供便利和相对丰富的饮食需求。

但是盒马NB就是另外一种策略，NB店主要是在各个街道、小区或者社区附近，主打的就是便宜，门店数量不大，商品种类不多，都是以日常食品为主，且有很多一部分的商品都是自营类，折扣力度也很大，用户人群主要是中老年群体，满足既便宜又有品质的需求，适合早中晚各个时间去逛，自然没有早晚高峰这一说。

其实，超市作为产品，它的价值和人一样，要利用自己的优势和特色去服务，有时候抓得太多反而得不偿失，盒马在x会员店的失败确实有很多原因，但归根就是不清楚自己的定位。

2025年盒马新CEO上任之后，就确定了“以盒马生鲜和盒马NB”为主的核心策略。

我也大胆预测，如果能保持这样的战略部署，盒马后面的情况会越来愈好。

「cause2」优质的供应链

虽说所有的超市都拥有自己供应链优势，但要想真正做到在竞争中突出，还是要把这一套玩到极致。

源头掌控上，盒马是和185个农业基地签署了协议，这在最大化程度上能保证生鲜产品的品质，同时，盒马生鲜会提供海鲜产品，这是绝大多数超市没有的，市面上如果你想买帝王蟹或者波士顿龙虾等，基本上都是以冷冻为主，因为这里面有会考虑到冷冻物流体系

同时，盒马支持不同的商品层级分流，同一产区的生鲜按品质分级，一级品进入盒马鲜生，三四级品由盒马 NB 消化。而且，如果是盒马NB会采用更加小型的包装，来进一步降低成本。

况且盒马生鲜和NB商品不一样，在上面的供应链的基础上，如果盒马生鲜存在滞销的产品可以拿去NB售卖，这一兜底策略可以更好的为盒马提供试错成本。

「cause3」独到好处的的选址策略

盒马门店的选址遵循属地化管理原则，根据地方的属性来决定是否开设门店

就以我家楼下的这个盒马NB为例。

其一：当地供需不平衡

在盒马出现以前，我们的周边大型超市方圆3km以内只有一家，这家超市主打便宜和实惠，商品种类也比较丰富，尤其是经常会有各种折扣价。

但是我看了一下，附近的小区就有10所不止，小学和初中有两所，写字楼以及各种商业办公地方也比比皆是，虽说各个街道都会有几家便利店，但是很明显「供需严重不平衡」

要让一个占地面积不到1000平的超市满足几万人的日常生活，就会压制居民的生活需求。

其二：相对较低的经济情况

大型城市之间的经区域发展情况也不一样，经济发展好的地方，盒马生鲜会比较多，稍微差一点的，会以盒马NB这种折扣店为主，我看了一下附近的地区盒马NB的分布，基本上都是偏离主城区，在当地的社区服务中心附近建立

其三：以中老年群体的为主的人群

这样指的是，在选址的时候，要考虑到所在区域的整体人群。尤其是盒马NB，必须进行一个合格的消费群体评估，据我观察，必须是中老年群体为主的地方才能开盒马NB。为什么？这里不是说年轻人没有消费能力，而是一家超市需要依靠不断的客流量来维持运转，NB店本身以折扣为主，里面的商品相对生鲜来说，没有很长的存放时间，加上商品需要不断的更新换代，品质需要不断的消费和转化，而低价就是在这一基础之上形成的，就是用过不断的高客流量来实现高流转率。如果，当地都是年轻人，上班族或者学生，平时早上不会逛超市，中午不会出门，只有晚上才会花点时间，而且这还不能带来保证。

「cause4」小门店少sku

小门店就是说，占地空间有限，我们不谈「山姆」「开市客」或者「麦德龙」这种大型连锁超市来说，就和正常的街道超市来比，盒马NB的门店确实小的可怜，哪怕是盒马生鲜，门店也不算大，但是这样的小确实有其独特之道。

首先，门店小，「成本更低」。

其次，门店小，「复制性更强」。

由于门店小，即便真的存在前期市场调研不足或者面临经济下行的情况，可补救的措施也很高。

除此之外，门店小也就必然会带来「sku」的缩减，sku（stock keeping unit）指的是库存管理的最小分类单元，用于跟踪库存和优化供应链管理，我们这里可以简单理解为商品总类数量。

在零售里面，卖的多不是难事，卖的少才是让管理者头痛的问题，因为我的空间是有限的，但商品是无限的。换句话来说是「货架」就那么大，我该选择把什么东西摆上去才能发挥出来它的最大价值，因为对于sku来说，它有时候是一个「零合游戏」你选择卖它了，你就不能卖它了，尤其是对于盒马这种小门店，商品种类的选择极其重要，一个商品或者新品卖的不好，需要及时下架，并且再进行补货，每一个商品都是如此，是选择卖雪碧还是可乐？是卖无糖的还是有糖的？是卖罐装还是瓶装？这一个过程需要大量的市场调研、用户研究和大数据分析等。

而一个sku往往是体现一家超市的目标用户，山姆sku在4000左右，其不仅包括饮食还有家具、服装等，同样的开市客也是一样的道理。但是盒马生鲜在sku上面只有3000左右，并且以生鲜（60%）、餐饮、烘焙、日用品为主。等到了盒马NB，库存单位就进一步减少了，总数不到2000，其中大多数是以基础品类为主（如鸡蛋、白菜），自有品牌 “盒马 NB” 占比 35%以上。

「cause5」便宜好用

在上面几个因素下，这一个原因就会更加的主观，但是它仍然是依据现实的

盒马NB确实便宜，如果大家爱经常逛超市的话，正常的500g的蓝莓价格不会低于50元，而盒马可以卖到39元，再说其他的零食，网上确实也能买到，有些零食折扣店甚至会更便宜，但是这里有两个问题：

第一，很多老年人没有网购的习惯，比如经常需要接送孙女上学的老年人，他们会喜欢在线下买一些吃的喝的，你让他们去网购，一来是不方便，快的可能当天到，慢的说不定等个4、5天的都很正常。况且，现在网上买购买食品的风评并不是很好，大家的日常饮食还是普遍会以线下为主，这样可以更加放心，不用担心质量的问题

第二，超市本身就是一个传播场景，满足人类沟通和传承的需求，这样说可能大家有些不懂，我简单举一个例子，你是一对情侣，你下晚班之后和伴侣想要逛逛，水果店太单一，衣服店可能会太挑，而超市不会，它提供一个场景，情侣之间可以一块针对商品进行讨论哪个可以买哪个可以不买，然后还可以买一些甜品哄哄对方，散步的同时也会增加感情，这个场景适用于任何人，哪怕你什么都不买只是逛逛也不会对你有什么损失，并且你也不会觉得尴尬。而且我相信，对于盒马来说，用户这一次不买，下一次肯定买，因为他会认识到真的很便宜

第三，盒马会有更好的保证，说简单点，有品质会更放心，现在很多超市都会有「自营品牌」，一方面来源于供应链的管理，可以更好的控制成本，同时，企业也可以打造特色的IP去运营，提升知名度和用户粘性。这里面最著名的就是「胖东来「和「山姆」这两家了，去年有传这两家代购月薪都能达到5w，这从另一方面揭示出来用户对于品牌质量的信任和依赖。

「写在最后」

记得前两年有一次去南京，当是逛了一会盒马生鲜，只是记得确实没什么客流量，短短3年，竟然会发生如此多的改变。

这些年来，人们说的最多的词就是「大环境不好」「经济下行」，确实，反映到实体经济真的是这样。小区楼下的商铺是开一家关一家，上周还在吃的凉皮，昨天去就已经转租了。

做生意，「选择』真的很重要。有时候，不是你的产品本身有问题，也不是你的营销有问题，很可能只是不适合，比如x会员店，你能看出来是很好的产品，但是它却没法迎合市场，反而开在郊区的山姆值得横跨几十公里来购买。

逆境求生的「永辉」渴望拜师学徒，两年过去，效果仍然不佳，最起码从财报表现来看，是很难收场的。我参观几次改版的店面，店面更干净了、商品摆放更有秩序了、增加自有食品了，也提供试吃试2喝，在门店外出也有提供用户休息的地方、餐厅的服务员的质量也上升了不少，但就是差点意思，如果你逛过，你自然会懂得我想表达什么。想到雍正王朝里面，康熙对雍正说的一句话「老八处处学我，处处学的不像」

「永辉」尚且残存，常规的零售超市该怎么办？未来盒马NB，甚至盒马生鲜还要往更多的二三线甚至县城靠近，传统零售超市无论是供应链还是商品质量甚至是品牌、价格等都没有明显的竞争优势，而盒马NB又恰好能迎合我国县域老百姓的生活需求，处在时代变革和经济发展的关键时期，盒马迎来了它的发展机遇。

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